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如何增长下一年?帮宝适、美德乐、复星多位大咖硬核分享揭开破局之道

2020-01-22 12:27:26      母婴行业观察


  导读:2020年1月9日,在由母婴行业观察主办的“看见·年轻家庭增长力!2019中国母婴企业家领袖峰会暨第五届樱桃大赏颁奖盛典”上,母婴行业观察创始人杨德勇以《增长下一年》为主题,对话宝洁大中华区婴儿护理品类销售副总裁任远、美德乐执行副总裁&大中华区总经理王澜、爱亲母婴创始人陈敬红、育儿网联合创始人兼CEO程力、大蜜健康创始人金紫亦、复星集团总裁助理&复星儿童教育产业集团董事长兼CEO石振毅。七位行业资深从品牌、产品、渠道、技术变革、用户洞察、投资等不同角度复盘过往增长方法论、探讨当前困境中的机遇,共赢增长2020。

  深化核心竞争力 创新求变,“产品力+渠道力+品牌力 ”组合拳出击

  宝洁大中华区婴儿护理品类销售副总裁 任远

  杨德勇:今天的主题很简单,我们要听方式方法和解决方案,2019年收获了什么,有哪些感触,2020年有哪些机会增长点。首先请任总从一个操盘手的角度来讲一讲帮宝适2019年最值得跟大家分享的东西。

  任远:五年前我开始操盘帮宝适,当时全国的份额是第三到第四,承蒙各位老板的帮助,也承蒙中国消费者的帮助,我们在过往十八个月里已经回到中国纸尿裤市场份额第一。

  2019年我们最想跟大家分享的包括产品力、品牌力、渠道力三方面。

  第一是产品力。帮宝适2017年开始引进的日本进口一级帮系列,现在已经成为了我们的主力产品,也是一个有钱赚的产品。所以我的第一个心得是你真的要给消费者他需要的产品,提供的性价比能让他看到诚意,你这个品牌就能翻盘。

  第二是品牌力。很多时候大家提到帮宝适的时候,会说它是个很老的品牌。我们经常很骄傲的说我们是世界上第一个生产和发明纸尿裤的品牌,其实我很忌讳这个话。我们希望能够使自己成为一个新锐的品牌,成为一个90/95后也能接受的品牌。所有之前让你骄傲的历史,都是你往后走的负担,所以要放下自己的负担,别端着,一定要真正的贴近消费者。

  第三是渠道力。很多母婴行业的前辈教导我说不要用做大商超的心态来做母婴行业,2019年我们突破了自己的传统渠道,在B2B上面提供了专业的共创线,希望这是帮宝适下沉的元年。

  程力:纸尿裤品牌在过去的两到三年中行业格局起了非常多的变化,包括帮宝适这样的头部品牌都遭受了众多新品牌的围剿,而且这些品牌可能会给到渠道更大的利润。面对这样的趋势,帮宝适重回第一,你们内部最重要的复盘和思考是什么?

  任远:这里所说的竞争其实是生意模式的竞争,现在纸尿裤渠道有3000个品牌,真正为母婴店老板所认可的并不是这些耳熟能详的大品牌,而是本土的品牌,因为他们的生意模式打败了传统的生意模式,那要怎么破局呢?第一是保持自己最擅长的东西,阵脚不要乱。帮宝适最擅长的东西是消费者和产品研发,一切的一切还是回归消费者,回归产品力;第二在价值链上,分配要想得开一点。随着品牌越来越多,消费者认知越来越高,门店是消费者来认知品牌的重要媒体环节,我们就要给门店媒体费用。想通了这一点后整个利益环节上钱该放哪里就会很清楚,所以是解决了产品力、品牌力,搞定了消费者,同时把店当成媒体来做,大家一起有钱赚。

  定位清晰 瞄准顶端,高质量增长驱动“中国速度”

  美德乐执行副总裁&大中华区总经理 王澜

  杨德勇:美德乐产品和品牌都很好,但是也面临一些渠道、品牌力、消费者沟通等方面的问题,2019年王总最想跟大家分享的是?

  王澜:2019年美德乐销售增长了30%以上,成绩在美德乐全球四大业务区里排名第一,跟北美、欧洲和国际市场相比,绝对净增长率包括盈利能力都取得了非常好的成绩,所以今天在美德乐的大家庭里有一个词叫“中国速度”,中国速度远远超过全球平均水平。

  杨德勇:不光是增长速度,你们的产品在国内更新的速度也比国外快很多。

  王澜:是的,2019年我们做了过去五年里中国市场最多的新产品推出,但这个增长速度我自己并不满意,因为两点,第一和国内同行及平均市场增长来看还并不高,第二我们自己工作得挺辛苦,就像跑马拉松一样,2019年我们跑了一场马拉松,跑得很辛苦,发现跑到最后可能岔了气,我们其实可以跑得更好。

  回顾这一年,四个不缺乏,第一我们不缺乏战略,缺乏的是真正有效的高质量的执行,知易行难,我深刻体会到要想跑得快,物流系统、运营系统、财务系统,甚至跟客户的合作都需要高度协调的发展才可以。第二我们不缺消费者,缺少的是高质量的超级会员,能够持续带来产出、复购、好口碑,吸引新客户。第三不缺友商和合作伙伴,缺的是全方位的战略性的合作伙伴,所以今年我很想在每个领域就和一家战略性伙伴进行全方位合作,把合作关系打透,树立样本。第四作为品牌方,我们今天不缺商品,缺的是高质量的可以长期为消费者创造信赖、为合作伙伴创造利润的品牌。以吸奶器为例,中国一年销售800万台,而消费者才1000多万,有超过200个品牌,但真正高端的、为妈妈创造信赖和价值的很少。所以美德乐今年推出的品牌定位就是“高端吸奶器就选择美德乐”,我们定位高端吸奶器,作为这个细分品类的代表和合作伙伴共赢,为消费者创造价值。

  陈敬红:美德乐是高端吸奶器品牌,增长是靠一二线或者电商的增长,你如何服务三四五线城市的消费者?组织结构怎样去支撑?有没有这个市场规划?

  王澜:渠道下沉是2019年的一个热词,坦率的讲我们在一二三线城市中高端还没有做好,我宁愿先把顶端做好。谈到增长,我特别希望2020年美德乐是高质量的增长,意味着三个词,第一个是财务健康,我希望我们的增长是带着利润率改善的增长,也是给我们的合作伙伴能够赚钱的增长,底线是不乱价、不压货。第二个增长是定位清晰的增长,我们的定位就是高端吸乳器,为什么我们还不急于进到下线城市,是因为我们还可以服务一二线高端消费者更长的时间。第三个我们要做的是持续的创新,我们在瑞士、美国的研发基地对于高端吸奶器的创新已经排到了2023年以后,我有充分的信心在这个领域我们是绝对的持续的领跑者。2020年我们把这些都做到了,接下来到下沉市场去从高往低打、从中央根据地向四周扩张会是一个非常高效的过程。

  母婴店新破局:变革经营模式,做消费者的首席采购官

  爱亲母婴创始人 陈敬红

  杨德勇:陈总,从渠道、门店的角度,就2019的总结和2020的展望来跟大家做个分享。

  陈敬红:2019年最大的感受是,做母婴店的难度增大了,难度主要体现在人货场的重构,比如说一个妈妈群里可能潜伏着3-5个平台在卖货,母婴店如果只靠线下流量,肯定是慢慢开不下去的。为什么?很多人在更多的场把你的客户截流了。原来大家卖货是拿着货去找客户,现在这种观念是错的,因为你还没找到客户,他已经在别的平台买了。原来很多母婴店老板挣钱靠什么?靠拿一个商品的区域的代理来挣钱,但是现在越来越难了,消费者在很多平台都能买到这个商品,他根本不需要进店去买,母婴店会越来越难,今年据说倒闭了一批,估计明年倒闭的更多,核心原因就是人货场的重构。

  2019年爱亲将“人货场”调整为符合新零售的打法,变革组织,在全国落地八十个分公司,每个城市就地运营,去经营人而不是经营货。为什么云集增长那么快,短短的时间做了几百亿,我们母婴店开了十年八年生意那么少,是因为我们原来的模式已经不行了。爱亲整个组织架构经过一年的调整颇有成效,取得了很大发展。

  2020年我们要把更多的门店联合起来,此外,我们要卖泛母婴的产品,帮消费者买东西,而不是我有东西要卖给消费者,要成为消费者的首席采购官,我们店里成人奶粉、女性化妆品照样能卖。母婴店抓了一群最好的用户,咱们的用户都是每个家庭的钱袋子,所以不一定非要卖母婴,各个平台都在卖母婴产品,都在抢我们的客户,我们反其道而行之,爱亲要做跨品类,只要经营一百万个用户,把它全部服务好,这种增长是非常可怕的。

  技术驱动增长,母婴企业数字化转型势在必行

  育儿网联合创始人兼CEO 程力

  杨德勇:程总,你们在做用户的过程中,消费者的变化以及增量、变量在什么地方?

  程力:2019年到2020年是一个巨变的年份,从用户角度我们拿到了一些一手的用户数据,数字上来看,2018年增长的数量里比较大的来源是二胎,现在二胎的出生率也在下降,可能该生的库存消化完了,备孕人群的数量也有所担忧,但是该增长的还是要增长,每年都有倒下的,那他的份额就是你的。

  从一个以数字导向、技术导向为主的企业来看,我们发现近年来所有的增长基本上都来源于效率的提升。效率的提升都是由技术的提升带来的,人货场现在都被数字化了。人是数字化的,现在我们可以用独立用户来形容一个人;货也被数字化了,所谓电商与实体的竞争,我认为本质上它不是竞争,是一个货被数字化的必然趋势,未来线下场景必然是被数字化的货逐步替代的;场一样被数字化了,电商就是典型的例子,物流被数字化了,支付流程也被数字化了,所以在这个过程中数字化带来的变革和效率带来的提升,一定会体现在我们的生意中,抓住了这个过程就必定能够取得增长。如果规避或无视这样的变革,那一定会被这个时代淘汰。

  品牌、渠道、媒体平台等都必须要进行数字化转型。育儿网在自有流量池的基础上建立了全场景的云,现在有4千家小店、3.8万家早教中心都在用我们的SAAS系统,育儿网亲子周末APP每年服务1000万次家庭出行。在全场景云的赋能过程中,拿到更多数据,帮助场景中的参与者做到一些数字化转型。此外在内容分发方面,也和拼多多、京东进行内容方面的战略合作;技术方面,成功帮助惠氏运营他们的CRM。育儿网希望成为更多品牌做数字化转型的重要合作伙伴。

  做深做专,细分赛道极致突围

  大蜜健康创始人 金紫亦

  杨德勇:金总,2019年你最想分享的以及2020年用户的获得、增长在什么地方?

  金紫亦:2019年我们进行了品牌升级,更名为大蜜健康。以前我们一直在做的事是互联网上的产后恢复、运动营养、产后瘦身,2019年开始更加深入到线下,深入到行业级的培训,我们跟国家一级学会进行了体重方面教练的培训,并且发布了哺乳期人群运动营养白皮书,在专业层面上走的更深。我们还培训了线下的一些专业人员,把这个行业做得更大。同时,我们也走进了很多企业,为很多五百强企业提供整体的健康管理方案,帮助他们的员工提升健康水平,帮助他们的高管进行慢性病的管理。

  2019年我们还帮助很多千万用户级别平台如丁香医生、育学园等在产后恢复板块获得很大增长,2020年,我们会更加深入的合作。此外我们也开始进行一些跨界合作,深入健康行业,做健康管理,和保险行业合作等。

  密切关注母婴行业长尾,抱团取暖共同对抗经济波动周期

  复星集团总裁助理&复星星元资本CEO&

  复星儿童教育产业集团董事长兼CEO 石振毅

  杨德勇:请石总从投资人的角度讲讲怎么看待过去的2019年,2020年给大家一些展望和期待。

  石振毅:我要分享的第一点是,2019年是非常有挑战的一年,但是并不是灰色的一年,往往这样的年头会出现很多机会,2019年我们在母婴行业仍然在投资,只是投资的标准和投资的标的需要更多的沟通和更多的筛选。爸爸的选择王总说去年融资减少了60%,其实是因为投资人减少了60%,投资行业也在洗牌,很多机构自己也没有钱了,很多机构的钱来自于上游的LP,上游LP有很多是金融机构或上市公司,由于系统性原因2019年各方面都收紧了,所以不是大家投资放缓了,是因为上游的影响。

  第二,很多企业在2018年以前很轻松的用一个商业计划拿到了非常高的融资,之后由于行业变化企业没有得到健康的成长,现金流、收入利润、可持续经营的模式都没有得到构建,当钱受到了限制以后,没有更多现金来维持运营就出问题了。有些估值已经到了超级独角兽,但由于现金问题他们的估值跟上市以后的估值会出现倒挂。

  在这种挑战下整个行业从投资人到企业都要反思,一是资本确实是企业的朋友,但你应该跟朋友采取什么样的合作模式?过去是几十家机构来竞争一个好项目,现在和未来也仍然会有这样的,好项目永远是值得大家去竞争的。我们发现有很多企业创始人来自草根,但企业做的非常扎实,他需要的资本可能不是一笔钱,而是从教练到陪练到资源到合作的产业生态,甚至需有很多反面案例告诉他什么不好、什么更好。也有很多企业得到资本的追捧,心态高高在上,不重视投资人的建议,最后的结果不太好。所以我觉得在2020年作为投资人更关心的是企业扎实的心态、务实的收入模式、务实的市场、务实的用户心态,以及现金流和可持续性。

  复星去年仍然在母婴行业、儿童行业布局。儿童教育是母婴之后的长尾,也是值得大家关注的一个方向。基本到孩子一岁,很多家长就不关心母婴了。母婴之后的焦虑来自于教育,孩子没上幼儿园就已经考虑中学了,所以儿童教育是一个长线的值得大家看的领域。另外,但是也有一些现象和政策需要大家密切关注,一是2019年很多儿童教育机构倒闭、跑路、大股东出售控股权、上市之后市值跌破。二是,以前教育的现金流比母婴的现金流好赚,而且储值更长,但现在国家的政策在收紧,K12、幼儿园、幼小衔接都在收紧。过去幼小衔接可以把数学、英语等都教了,现在不允许了;以前最多能储值一年,现在最多只能4个月。

  儿童教育跟母婴行业应该怎么结合?作为企业家应该有什么样的心态?2020年是一个抱团取暖的时间段,企业要走在一起,发挥各自的线上优势、线下优势、产品优势,走在一起不完全是业务合作,也可能大家抱团成为一个准独角兽,抱团成为一个有现金流、有产品、有品牌的新企业。不止母婴行业,只要是消费领域都在抱团。值得庆幸的是最抗经济波动周期的就是消费,只在于大家怎么看,怎么做。

  杨德勇:金总和石总对整个论坛环节来做个最干货的总结。

  金紫亦:只要把产品做到最好,当你站在塔尖上之后,无论是用户还是合作伙伴都会找过来。要用产品去占领用户心智,其余的无论是下沉、利润分配还是改变营销模式,选择权都在品牌手中。

  石振毅:母婴行业核心还是要抓两点,一个是产品,一个是用户,往往是做产品的人不抓用户,做用户的人不抓产品,2020年如果抓住这两点生存和增长还是有确定性的。

  文章来源:母婴行业观察

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