李宁2013亏损收窄80% 2014再进扩张状态

李宁已经度过了最艰难和最低谷的时刻。2014年3月24日，其在香港发布了2013年年报，去年李宁收入为58.24亿元人民币，按年减少12.8%，好消息是，其亏损额度收窄了八成至3.92亿元。李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君称，2014年李宁公司再次进入扩张状态。

在发布会开始之前，李宁和金珍君，一位是公司的创始人和灵魂人物，一位是公司的变革者和掌舵者，两人笑容满面的在李宁最新的鞋产品前面合影。很难有人会想起去年此时两人的心情，2012年，李宁迎来上市上市八年来的首次亏损，而且是巨亏20亿人民币，当时的李宁，面容疲惫。

李宁公司有过一段辉煌而又特别的历史，其出生起就带着中国运动名将的光环，其率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了全国各地，其创造了供整个中国服装行业效仿的“李宁模式”。受益于整个中国经济的发展和人们对运动品牌的情节，其业绩在2004年至2010年一直保持高速增长，甚至一度超过了阿迪达斯。

转折点出现在2011年，在国内整个运动服装出现下滑迹象的开始，扩张最快的李宁，也比其他公司要更早受到冲击。从2011年初到12月，李宁公司的股价跌去61.5%，同时大批高管离职。直到次年李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，TPG合伙人金珍君开始操刀李宁的变革。

如今来看，从管理层到运营层，从门店到加盟商，从“李宁模式”到零售模式，从品牌定位到产品设计，这家公司从内到外发生了翻天覆地的变化，今日李宁早已不是当年辉煌时期的李宁，也不是巨亏时期的李宁。有业内人士乐观预计，如果李宁公司能够按目前的发展态势继续，那么今年有望实现20%的营收增长，从而扭转亏损状态。

从2012年至今，这家公司到底发生了什么变化？如何能在行业仍然持续下滑的时候，从巨亏20亿至亏损收窄8成？

首先来看管理层的变化，这是最核心也最关键的因素之一。李宁本人重新回归公司，开始深入介入公司的实际运营，并将信任和变革大权交在了金珍君手中，这实属难得。因为其上一任CEO张志勇，也曾提出了正确的变革理念和方向，但却没有魄力打破旧的体系，最终未能挽救颓势。金珍君及其团队进入李宁后， 对李宁的高官团队大换血，其设立了首席供应链官、首席销售官、首席产品官、首席市场官、首席人才官、首席财务官，这些高层来自于戴尔、耐克、强生、汉高等公司，之前李宁的“空降兵”文化被指导致公司内乱而保守诟病，究其原因，是因为当时内部缺乏强有力的制衡和变革的决心。一位内部人士告诉记者，李宁曾多次在内部反省公司过去扩张有余，但是在文化上和管理上太过温和，缺少魄力和冲劲，而此次李宁终于下定决心，要发起一次自上而下的变革。

金珍君认为，包括李宁在内的所有本土品牌面临的问题都是——渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，这也是其变革的三个重点方向。

李宁发生的第二个变化是，商业模式的调整。简单来说，就是从批发为导向的模式转变成零售为导向的模式，后者最成功的代表是优衣库。目前，李宁的渠道库存周期已经从过去的8个月以上减少到少于4个月，李宁品牌直接零售约占总销售量的三分之一；渠道库存中新产品占比回升至2011年水平。与此同时，李宁果断退出非盈利市场，清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。

金珍君说，公司目前是故意要减少规模，不再注重营业额和增长速度，而是将重点放在转变公司批发和零售的比例关系。同时，设立“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的一整套供应链流程，建立一套新的游戏规则。

第三个变化，是率先提出了公司平台化。在过去，品牌商和加盟商及零售商的关系非常微妙，品牌商压货在加盟商处，加盟商的日子并不好过，对于品牌的忠诚度很低，往往同时代理多个品牌，或者一有风吹草动就更换品牌商。目前，李宁的做法是，建立核心运营平台，增加直营店，直营店数量从之前的不到20% 增至目前的35%，同时，注重同经销商的合作，利益共赢，金珍君说，目前有20%不适应改革的经销商会退出市场，80%的经销商将在李宁的帮助下推动零售转型。未来李宁公司将从公司、附属公司、渠道层面三个方面推进平台化。

第四个变化，则是重塑品牌，重新定位“李宁”。李宁在过去推出的那场失败的90后战略是造成困局的重要原因之一，但事实是我们不能拿品牌定位的失败来掩盖一切。当时的品牌失误存在两方面，一是去李宁化而不是丰富李宁品牌内涵，缺乏清晰的品牌定位。第二，品牌与90后并没有真正建立起情感连接，90后很难回答，李宁到底是什么？李宁传递的品牌理念是什么？李宁与耐克阿迪的品牌区别在哪儿，与晋江帮的二线品牌区别又在哪里。

而如今李宁公司的品牌策略，毫无疑问，是回归李宁本身，甚至可以说是回归李宁本人，生于60年代的李宁和创办于90年代的李宁公司，要做的事情就是把60年代生人和90年代生人深度的融合。而融合点就是产品。

目前，李宁清晰定位高端、核心以及基础三级体育用品市场，聚焦五大核心运动品类。金珍君说，中国体育市场呈现眼镜形状，两边是低端和高端，而中间品牌并不多，而李宁就是要盯准眼镜的中间，性价比高，设计好，有品牌历史。金珍君在描述品牌定位时用了“小心”二字，他说，我们会非常小心的，从价值和价钱角度，来考量和定位我们的消费者。

第五个变化，产品上的设计和产品聚焦。李宁过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。2012年李宁宣布成为CBA装备赞助商，尽管外界疯传的李宁公司五年20亿元赞助费实属天价，但至少李宁明确了回归体育的战略重点。

金说，在铸造差异化品牌方面聚焦五大核心运动品类（篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活），与某一项运动紧密结合的专业运动装备生产商将是未来运动品牌的发展方向。李宁的产品策略，是创新不抄袭，用最大资源投入研发和设计团队。

其实，无论是从商业模式上抑或产品上，这家公司目前的变化都不能让它迅速从谷底回到巅峰，但是至少可以让它慢慢走出亏损的阴影，变成一家有持续盈利能力的，有机会持续发展的中国体育品牌公司。毕竟，体育行业的洗牌才刚刚开始，谁能保持“活着”，谁能变革到最后，谁就能重新站上巅峰。李宁的2014年，看来依然不会轻松。